用戶體驗設計的商業價值是什么－陳恆貞的推薦評比好物

所謂設計賦能即從商業價值的角度出發，在產品設計過程中將商業價值納入設計的考慮要素中，以實現產品更大的價值化。本文從商業價值的意義出發，結合四點衡量用戶體驗設計價值的主題展開了具體分析，與大家分享。

如果你(或你的老板)曾經想過如何正確地設計以獲得最大的利潤，我們將用一些事實來支持你。這些關于用戶體驗設計商業價值的事實能夠說服那些以財務為導向的人。

這篇文章覆蓋了:

用戶體驗設計的商業價值
要采取四組設計行動
如何在你的業務中開始實施用戶體驗設計？

麥肯錫國際咨詢公司(McKinsey & Company international consulting Company)進行了一項全球范圍內規模最大的研究，旨在衡量與公司良好設計文化相關的收入和股東回報。他們發現，最佳設計公司的收入和股東回報增長速度幾乎是同行的兩倍。

01 你如何衡量用戶體驗設計的價值?

他們是怎樣得出這個結論的?麥肯錫對300家公司進行了5年多的跟蹤調查。衡量設計行為和收集大量的財務數據顯示，12種設計行為與財務收益的相關性最大。也就是說，它實際上展示了設計的商業價值。

然后，他們將設計行為分為四個更大的類別或主題。這項關于設計投資和收益相關性的廣泛而嚴謹的研究，只有在InVision最近發布的設計成熟模型中才有。

02 有什么收獲？

在進行這項研究的時候，許多公司還沒有趕上這一艱難的適應過程，盡管它具有巨大的商業潛力。這種收入和股東總回報(TRS)的差異只適用于與設計分數相關的公司的前四分之一。許多公司仍未能適應。

此外，報告中描述的這些主題對很多設計師來說并不新鮮。他們對這些問題有著痛苦的認識，但要解決這些問題，企業需要領導層在很長一段時間(可能是幾年)內做出強有力的承諾。最好盡快開始!

03 采取的四組設計行動

想不到的事，在財務回報最好的公司中，企業領導者的回答方式顯示出他們對四個主題的隱含理解，當被要求說出他們最大的設計弱點時，研究人員發現了這四個主題。只有2%的人給出的答案沒有集中在下面的主題中。

他們所使用的設計評分系統的商業價值的基礎的四個主題包括:

領導力分析：以與收益和成本相同的嚴格標準衡量和驅動設計性能。
用戶體驗：打破物理、數字和服務設計之間的內墻。
跨職能的人才：讓以用戶為中心的設計成為每個人的責任。
持續迭代：通過不斷地傾聽、測試和與最終用戶迭代來降低風險。

同樣，這些方法類可能不會讓從事設計工作的人感到驚訝，但對于高級管理人員或與設計工作分離的其他人來說，這可能會讓他們感到驚訝。公司對資源使用流程、信息的理解程度，對設計工作的質量有很大的影響。

在UX工作室，我們定期舉辦改進服務的研討會，為客戶的業務增加更多價值。不出所料，我們發現這有四個主題完美地描述了面對客戶時的問題。

1. 領導力分析

為了提高設計在企業中的商業價值，設計變成了高層上的管理問題。首先，我們應該在衡量效率和價值的基礎上對其進行評估和管理。第二，我們必須做出執行決策，了解設計的真正構成及其使用的工具和過程。

讓老板參與進來

在一個組織中讓商業領袖參與，是一個好的案例實踐，也是傳播設計文化的一個良好開端。當我們在UX工作室開始與客戶合作時，我們總是試圖接觸項目中的最高級別決策者。

我們盡可能讓他們參與設計過程。我們覺得這對任何一個項目的成功都至關重要。我們與不愿參與的客戶分享我們的經驗。

對于首席執行官來說，花時間與客戶接觸并親自了解他們的需求不僅為他們提供了寶貴的經驗和知識。它還為公司樹立了一個將用戶放在首位的榜樣。他們應該有意識地努力在C級管理中保持了解客戶的基線水平。

誰說了算？

不幸的是，設計問題常常被困在中層管理層。高管們的決策基于直覺，而不是嚴格的衡量標準和基準，就像他們在一個企業的幾乎所有其他部門一樣。衡量是做出正確決策和最有效投資的關鍵。

歷史上，衡量設計績效和設計的商業價值并不是那么容易。現在，我們有了一個新興的經濟工具正是為這一點而設計的，企業正在慢慢地適應它們。通過簡單的調查或定期的可用性評估在現場測量客戶滿意度提供了很好的例子。

我們必須意識到，這些指標和過程應該構成未來任何設計規范的一部分。設計師必須意識到參與領導層的重要性。

他們還必須努力為公司的所有部門提供有關其工作的信息，以提高透明度并促進決策。

2. 用戶體驗

獲得完整的用戶體驗需要通過打破物理設計、數字設計和服務設計之間的障礙，這樣才能夠邁出優化用戶體驗的重要一步。公司必須了解設計能夠產生影響的所有不同可能性。

跨平臺經驗

跨平臺服務變得越來越普遍，我們必須在所有的接觸點上精心打造客戶或者客戶的綜合體驗。

這些體驗的基礎是“了解潛在用戶在其自身所處環境中的潛在需求。”這需要通過觀察、訪談以及其他定性和定量研究來收集用戶可靠的見解。然后，這些見解應成為每次與任何設計行動相關的會議的參考依據。

從研究開始

因此，我們UX工作室從不做沒有研究的設計。在某些情況下，我們只提供研究。在我們參與的每一個項目中，我們都會不斷地提醒其他人用戶的潛在需求和動機，以便將每一個設計決策都推回到那個環境中。

將用戶體驗視為一個集成的、多平臺的實體，而不是分離的實例，這為企業提供了很多價值的巨大機會。

真正由設計為導向的公司應該考慮走出自己的生態系統，與來自不同背景的不同服務合作。

3. 跨職能人才

設計部門必須向公司的其他部門開放，同時其他部門也必須把以用戶為中心作為他們的宗旨之一。在麥肯錫報告中顯示，克服組織內部不同職能的限制是影響最高財務績效的最關鍵因素之一。

反對孤立

與客戶合作時，UX工作室始終嘗試使從業務主管到開發和運營等等利益相關者共同參與設計。我們相信思維的多樣性。我們也希望我們的客戶，即便是在合作關系結束很長一段時間后，設計文化的種子仍能在其組織內傳播。

設計涉及業務的許多不同部分。從經典的人機交互到心理學以及新業務模型的開發。為了在這種情況下發展，設計師必須變得“ T形”。這意味著他們既需要與許多不同職能的協同工作，同時在自己的設計技能上也要有深厚的知識積累和實踐經驗。這樣就盡可能保證了設計師所能產生的最大影響。

全年，我們在UX 工作室中都找到了許多內部和外部共享知識的方法。這些應該有助于我們的團隊成員獲得有關設計和業務多個方面的橫向知識，而發起知識共享的人員則有機會深入了解該特定領域，甚至可以隨時進行重新訪問。

留住頂尖的設計人才

麥肯錫公司表示，在所有業務中，前2％的員工為公司做出的貢獻成倍增長。毫不奇怪，為了留住他們最好的設計師，表現最好的公司已經建立了某種激勵機制。他們通常將這些激勵因素與分析領導力衡量和評估的設計性能聯系起來，如四個主題中的第一個主題所述。

但是，當設計師組成一個特殊的類型時，請仔細選擇激勵措施。在最有才華的人心中，高額獎金和職業發展道路可能都不是很重要。

大多數才華橫溢的設計師都希望從事他們所關心的項目，并將迅速進入市場的項目視為挑戰。他們希望通過文章，會議和其他社區類型的渠道與同行分享激情。而且他們認為良好的工作場所文化是需要有多樣性和趣味性的。

4. 連續迭代

視上市速度為生命

當擴展到設計時，我們必須使敏捷實踐適應其特殊需求，但要旨仍然是一樣的。

與用戶一起學習、測試和迭代都有助于盡早降低風險，并在開發突破性產品時發現巨大機會。這是設計的有形商業價值。將用戶的基本需求放在我們視野中，使我們可以在出現新需求時首先意識到這一點，或者提高我們對當前需求的理解。

使你的來源多樣化

麥肯錫認為，連續迭代的最佳結果來自于將多種信息源和多種信息類型結合起來，并將其作為設計決策的基礎。考慮到用戶研究，我們必須將定性研究（如人種學訪談）與定量方法（如大樣本調查）相結合。
我們還必須將市場分析（如競爭對手研究和專利掃描等）與財務部門的業務關注結合起來。如果這些數據點不與其他執行風險相關聯，那么最終無法產生收入的出色設計工作將成比例地增加。這是設計師和企業都不想看到的結果。
這意味著設計師必須盡早分享他們的工作，并努力獲得盡可能多的反饋。將早起模型與其他模型隔離太久并不會帶來好的結果。另一方面，產品發布也不能代表設計工作的結束。